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首页>>企业新闻>> NITORI掐住宜家七寸:销售额高出近7倍 套路就是低价

  7月11日,上海室外温度近40℃,一大帮人聚集在天桥上排起了长队。队伍的最前端,是NITORI在中国大陆开的第14家店铺。由于客流量爆棚,NITORI不得不采取了进店限流。但天气炎热,太阳下等候的顾客让这家新开的门店焦虑不安。

  逆势向上

  这样的焦虑,侧面展现出了消费者对它的青睐。最新年报显示,NITORI上一财年的总营业额增长了12%,达到5 129亿日元,营业利润同比增长17.4%,达857亿日元。

  自2011年以来,建材家居行业都处于低迷状态。2015年,全国建材家居景气指数(BHI)甚至长期保持在100以下,成为市场低谷年。推至全球市场,大同小异。

  NITORI逆势增长的主要原因在于,针对夏天和冬天不同温度而设计的床上用品为主的商品大卖,外加原材料的改良,带来其毛利率1个百分点的增长,为54.2%。纯利润方面则增长28%,为599亿日元。

  在20世纪90年代日本泡沫经济破裂后,实现营业额持续增长是很困难的,更别说实现营业利润持续增长了。要知道,在过去20余年中,营业利润持续增长的日本企业只有3家。一家是唐吉珂德(28年持续增长),一家是连锁超市Yaoko(28年持续增长),还有一家就是家居企业NITORI(30年持续增长)。

  也正是因为这样的增长,NITORI能始终傲立市场,掐住宜家、无印良品等企业的七寸。

  PK宜家,如何做到第一?

  为我们所熟知的家居企业,非宜家莫属。

  据宜家家居公布的2016财年报告显示,宜家集团总收入达351亿欧元,比上年增长了7.4%;宜家中国销售额超过125亿元,相比上年增长了18.9%。宜家集团2016年全球商场共计迎来7.83亿人次的到访,而宜家中国每分钟就会迎来339位顾客,比上年增加20%。在该公司全球28个市场中,中国增长最快。

  但在日本市场,宜家面临强敌。宜家日本在上一财年中,总营业额为767.6亿日元,营业利润为16.67亿日元,纯利润为7.79亿日元。总营业额居然比不上NITORI的营业利润,可见在日本,消费者都偏向于本土品牌的NITORI。

  实际上,宜家曾在1974年就进入日本,和三井物产、东急百货合资开设了两家门店。当时因为处于泡沫经济时期,大规模的门店维持成本很高,并且宜家的家居商品当时也不被日本市场所接受,就无奈退出了市场。

  如今,NITORI已经成为日本最大的家居连锁品牌。数据显示,NITORI在日本的市场份额已经达到53%。但本地品牌并不是一个企业能赢的决定因素,不然就不会有国际品牌在中国“耀武扬威”的情况出现。

  如何凭实力打败宜家,NITORI的套路便是低价。

  在商品上,NITORI和宜家的观念不同,商品特征上也有所不同。虽然这两家公司都采用的是SPA模式,从策划商品设计到物流到贩卖,完全是自己公司内部完成,以达到降低成本的目的。

  但NITORI的观念是生活支援,从小的日常用品到大型家具都贯彻简单方便的理念。比起创新设计,它更重视使用简便性。而宜家更重视创新家居,以北欧时尚为主打风格,不时地出些微创新产品。

  价格方面,NITORI只出售普通消费者能接受的大众化价格商品。有不少小件商品,只要100日元就能入手。相比之下,宜家的商品价格整体比NITORI要高出一截。

  而之所以走性价比路线,也是因为NITORI在经济不景气的情况下,抓住了人们追求物美价廉的需求。一个是家居里的网易严选,一个是家居里的名创优品。NITORI将大众化商品走量出售,使得低价的利润竟超过高价的营收。

  这说明了消费者对产品的认可度。这是所有家具企业都在琢磨的问题,如何在提升产品认可度的同时,保证能够做到低价?NITORI从物流、供应链,以及销售人员方面切入。

  第一,自持物流体系。从去年开始,日元的持续贬值,让以NITORI为主的内需型零售企业苦不堪言。在此之前,日本的很多内需型企业,在中国、越南、马来西亚会建设很多大型工程,以当地相对便宜的成本制造出品质优良的产品。

  可是,自从日元贬值以后,这种策略对大多数公司已经不太管用。但是NITORI却能在这种环境下还能做到增收增益,实属不易。

  主要是因为,NITORI独自设计的物流体系。

  NITORI在整个日本有10个物流中心,商品会根据店铺的需求,从海外直接送到离店最近的物流中心。通常物流中心的做法是,按照商品的分类进行保管,而NITORI却是以店铺为单位进行保管。

  这样的做法就可以让店铺不持有库存,等顾客有需要的商品,直接从物流中心配送到顾客手中,大幅度减少配送动线,以达到成本削减的目的。

  此外,在日元不断贬值的时期,NITORI还迅速调整海外各个国家的生产比例,把很多商品的生产线移动到成本最低的越南。

  第二,供应链把控商品质量。即使已经在市面上销售的商品,NITORI也会对商品的品质进行不断提升。因为,NITORI的商品大多由海外的工厂进行生产加工,但是海外工厂的制造水平和日本相比还是有一定的差距。

  比如,在日本的工厂,无论是员工的穿着还是产品生产的流程,都是有非常严格的规定,而工厂员工也基本上按照这些规定进行管理与执行。

  于是,NITORI从不只是把商品的制造交给工厂,不进行管理,而是经常确认工厂的生产经营环节,以谋求对方的反复改善。如果出现品质问题,会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认,找出问题点进行具体改善。NITORI不仅对海外工厂进行严格的管理,对于工厂生产出的商品也会进行耐久测验。

  在NITORI的总部,有专属部门对商品进行FMEA测试(故障原因分析)。事先想定顾客的使用方法,然后通过机械反复地进行破坏性试验。

  比如,在测试椅子的时候,不仅仅测试四只腿着地的质量状况,还对顾客可能一直以两只腿着地的使用场景进行确认,以保证椅子的安全性和耐用性。

  第三,信息共享、提升销售人员意识。无论商品多么出色,没有现场员工的热情销售,也很难成为一个出色的零售企业。

  对于NITORI来说,店铺端的员工分为店铺员工和配送员工。无论是哪种员工,不能通过NITORI的严格培训都无法上岗进行工作。为了让店铺时刻达到顾客期待的状态,NITORI对店铺终端的6大服务进行了业务强化:

  为了进一步实现对于现场人员的管理,除了严格的培训课程以外,还会进行“服务待客”“收银速度”“卖场变更”三大业务比赛。目标是让顾客感觉,自己能够在这样的销售人员手里买到安心且满意的商品。

  截至今年5月底,NITORI在日本有443家门店,其中约80%位于郊区,并在加速朝市中心开店。而宜家仅有8家门店,并都位于郊区,比起很方便的、可以频繁去闲逛的NITORI店铺,宜家则需要一条龙到底的服务去吸引消费者。

  但比起NITORI单纯的购物,宜家店铺因特色的食堂和一些娱乐设施而同样受人青睐,卖点在于购物之外的附加价值。因此,尤其是在周末时,吸引了大量家庭的消费者。宜家日本一年的客流量有2 000万人次,会员也在去年突破了500万人。

  但在日本少子高龄化社会中,郊区人口不断减少,人口越来越往东京区域集中。NITORI很好地抓住了这一变化,新型都市店铺的展开可以预计其近期稳定的营业额增长态势。

  冤家路窄

  如今为了继续实现盈利,NITORI开始把目光转向海外市场。

  在先后进入中国台湾与美国市场后,NITORI于2014年在武汉开设了第一家门店,计划2020年在中国内地开到100家店。

  考虑到NITORI现在在中国只有7家门店,这个计划称得上是野心勃勃。但宜家在日本市场面对NITORI的所有问题,反过来也是NITORI在中国市场碰到宜家时所面临的问题。

  尽管中国的家具市场相当分散,宜家所占的市场份额还不到2%,但宜家目前仍然是在中国年轻消费者中,最具号召力的一个家居品牌。宜家目前在近30个国家拥有300多家门店,在中国北上广等城市拥有18家门店,在知名度和销售规模方面都处于领先地位。

  而对NITORI来说,问题在于缺少足够的识别度。

  相比宜家的北欧风,与无印良品的日式简约风,NITORI在中国的卖场画风更接近于销售低价产品的大型杂货铺。在消费升级的大背景下,如果没有生活方式的背书,低价的吸引力可能会被大打折扣。

  更致命的是,NITORI似乎连一些最基本的准备还没做好。它没有统一的国际品牌名,NITORI在美国叫Aki-Home、在中国台湾被称为宜得利。在中国内地,NITORI的名字则更多,你可以叫它NITORI、尼达利或者是似鸟。

  “他做的不是一个性感的生意,但他知道如何赚钱。”一桥大学教授楠木建曾这么评价创始人似鸟昭雄。但他应该已经意识到了,走出日本市场的NITORI没有那么好赚钱了。

指导机构:中华人民共和国住房和城乡建设部科学技术委员会    中华人民共和国自然资源部科技专家咨询委员会
主办机构:中国国际城市化发展战略研究委员会
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